De carpaccio van Sophie Dutordoir vervangt de NMBS-ballekens in tomatensaus: schitterend menu van Sophie maar oppassen met de bereiding en de opdiening. Over het HR-luik van de NMBS-problematiek.

19/10/2017 | Sociaal | Joris De Wortelaer
De bikkelharde conclusie van Sophie Dutordoir over de NMBS zindert nog na. Potloden in plaats van e-mails, hopeloze investeringen, geldverslindend vastgoed, geen leidinggevende aansturing, spoormannen die volledig “lost” zijn, een (gewezen) Zuid-Afrikaanse apartheid tussen treinbestuurders en treinbegeleiders … en nog meer van dit alles. Gelukkig rijden de treinen nog. Dus op dit vlak voorlopig geen paniek.
Na de vloedgolf van uiterst precaire vaststellingen in de Kamercommissie Infrastructuur luidt de vraag wat nu?

Hoe gaat Sophie dit aanpakken, en vooral oplossen? Zeker de moeite om ook hierover even na te denken. Ik toch althans, vanuit mijn HR-achtergrond.

In een milieu met vlijmscherpe acties en reacties is grote voorzichtigheid geboden. Vandaar de nood aan een doelgerichte aanpak, die opnieuw haaks staat op het traditionele gezwam van HR-consultants. Wellicht liggen hun bestofte en dure studies al sinds lang in een muffe omgeving, en waarvan de CEO na een bijna voldragen zwangerschap van 7 maanden weet dat dergelijke utopische HR-medicijnen totaal ongeschikt zijn voor haar actuele noden.

Het doet mij denken aan de bankencrisis toen ik destijds de opdracht kreeg om op 24 uur een volledig besparingsplan uit te rollen. In dergelijke crisisomstandigheden is er geen plaats voor gezever, maar wel nood aan actievermogen. Wie tijd verliest, betaalt immers later het gelag.

De actuele uitdagingen zijn groot en vergen een totaalaanpak (lees omwenteling), waarbij zeer snel zichtbare progressie wordt gemaakt via een focusgerichte modus operandi.
 

De slaagkansen van Sophie Dutordoir hangen af van 7 HR-factoren:

 
  1. De reactiesnelheid na de passage in de Kamercommissie. De actuele directie kreeg publiekelijk een ernstige veeg uit de pan. Wie a zegt moet natuurlijk b zeggen, hetgeen impliceert dat voldoende potentieel aanwezig moet zijn om deze problematiek bij te sturen. In de praktijk komt dit neer op vervanging van personen. Niet eenvoudig in een omgeving, die protectionisme van de eigen departementale bedrijfsleiding voorop plaatste. Op zich hoeft dit voor de bedrijfscontinuïteit geen probleem te zijn, mits de onderliggende knowhow snel kan worden gerecupereerd en in functie van het nieuwe elan kan worden bijgestuurd.
     
  2. De snelheid van de doelgerichte hertekening van de interne communicatielijnen. Centraal staat hierbij de gedachte dat de traditionele spoorman geen schuld treft, en een grote rol kan leveren in het uiteindelijk welslagen van de omwenteling. Deze hernieuwde communicatielijnen moeten de afstand tussen de nieuwe directieploeg en de spoormannen snel overbruggen. De meest efficiënte weg is om de hele bedrijfspopulatie (lees dus iedereen) onmiddellijk bij de heroriëntering te betrekken, en inspraak niet alleen te dulden maar ook aan te wakkeren. Het arsenaal aan onaangeboorde kennis en knowhow moet binnen de NMBS enorm zijn. Hier rust een enorm potentieel dat zeer snel geactiveerd kan worden, mits een doelgerichte aanpak. Vooral met het oog op besparingen en bijsturingen bedraagt het verborgen potentieel wellicht miljoenen. Alleen de mensen zijn nooit gehoord, laat staan dat met hen rekening werd gehouden. De hele leidinggevende aansturing dient bijgevolg te worden herbekeken, waarbij overbodige tussenechelons worden weggewerkt. Het risico op interne obstructie binnen dergelijke echelons is immers aanzienlijk.
     
  3. De buy-in van externe stakeholders, niet in het minst de reizigers maar ook de politieke bewindvoerders. Mits de nodige handigheid kunnen de vooropgestelde maatregelen onderdeel van een politiek beleidskader vormen. Ik zou me niet laten afschrikken door politieke impasse, maar juist voldoende dynamiek ontwikkelen zodat op korte termijn verbeteringen voelbaar zijn en deze een toegevoegde waarde krijgen op het vlak van de partijpolitieke programma’s. Er is immers een voldoende electorale voedingsbodem aanwezig om de uitvoering van de voorgenomen herstructureringen beleidsmatig te ondersteunen.
     
  4. De hertekening van het sociaal overleg. De NMBS kent een cultuur van stereotiep en strijdvaardig overleg. De traditionele tegenstelling tussen de werkgevers- en werkgeversbelangen dient te worden overbrugd. Op zich is de vrij gemakkelijk haalbaar. Meer problematisch is wellicht de aanpak van de obstructietraditie, die zich verzet tegen elke vorm van aanpassing en verandering. Vandaar dat de overlegtraditie bijsturing behoeft, onder meer door een verhoging van het inspraakgehalte van de hele NMBS-populatie. Het zou hierbij lichtzinnig zijn om het stakingswapen te onderschatten. Feit is dat dergelijke acties echter te pas en te onpas in het verleden werden aangewend. Maar er bestaan wel degelijk voorbeelden waarbij vakorganisaties finaal het pleit verloren bij inadequaat gebruik van stakingsacties. Niet vergeten dat stakingsacties op een bepaald ogenblik een asset worden voor de bedrijfsleiding. Think about it.
     
  5. De heroriëntering van de beschikbare loonmassa. Het NMBS-loonkader weerspiegelt de actuele malaise. Te complex, niet efficiënt, onbillijk, geen enkel verband met resultaten, te bureaucratisch … . Op korte termijn zal het zeer moeilijk zijn om de huidige baremieke aansturing en “vast verworven extra’s” fundamenteel te veranderen. Niettemin beschikt elk bedrijf over een onderliggende beschikbare loonmassa, waarvan de omvang vrij snel kan aangroeien. Dit door doelgerichte loononderhandelingen, loonoptimalisaties, en een return uit besparingen (opgelet eventuele loonbesparingen komen zeker niet als eerste aan bod). Het komt er vervolgens op aan om deze loonmassa zo doelgericht ter ondersteuning van de beoogde maatregelen aan te wenden, waarbij eveneens een hoge sensitieve waarde bij de spoormannen wordt gecreëerd. Loonfeeling en loonbillijkheid hebben meestal een hogere impact dan een loutere collectief aangestuurde verhoging van de koopkracht. Deze laatste is immers na twee dagen vergeten, en vervolgens kan de discussie over de volgende loonsverhoging beginnen. Denk op dit vlak uiterst creatief en innovatief. Zeker in een NMBS-omgeving kunnen hieromtrent op korte termijn aanzienlijke successen worden gescoord.
     
  6. Van flexibiliteit naar inzet en toegevoegde waarde. Binnen structuren als de NMBS werd jarenlang de discussie over de flexibiliteit van medewerkers gevoerd. Fout natuurlijk. De essentie ligt immers op effectieve inzet en toegevoegde waarde van de spoormannen. Dit is breder dan een snelle performantiecheck van een individuele werknemer, en een discussie over de arbeidsuren en arbeidstijden. Die volgt later wel.
     
  7. Last but not least. Herval op korte termijn zeker niet in een paritaire werkgelegenheidsdiscussie. Verspil uw tijd daar niet mee. Ga ervan uit dat elke spoorman de nodige toegevoegde waarde bezit, en focus enkel op tussenliggende en overbodige hiërarchische echelons. Dit leidt tot voldoende stabiliteit binnen de volledige organisatie, en verhoogt de implementatiecadans van de beoogde maatregelen. Laat dus inderdaad de treinbestuurders met rust en bedreig hen niet met een personeelloze elektronische besturing van het treinverkeer. Ooit zal het er weleens van komen. Maar leg de focus op het reduceren van het directie- en kaderkluwen. Geen haan die daar om kraait, en de opbrengst is enorm.
 

Joris De Wortelaer
Advocaat-Vennoot